跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动时，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都需要适当地实施当地化策

  本土化战略又叫当地响应能力，实际上就是当事双方所寻求到的一种战略协调模式。 “本士化” 的实质是跨国公司将生产、营销、 管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是着实承担在

  以前，可口可乐的本地化策略的核心是“2L、30”,即长期、本地化、乐观、机会、公民责任。以这些理念为基础,可口可乐的本土化策略获得了极大的成功。但是，可口可乐并没有死守这些原则，又在全

  球第- - 个提出了“Thinklocal, Actlocal 的本土化思想，其要点是因应本土的需要做相关的决定。

  可口可乐公司的前任总裁伍德鲁夫是个创新型的人物，在策略上也常常出新招以赢得市场。他创造“利用当地的人力、物力、财力开拓可口可乐国际市场”的品牌国际化策略:第- ，由当地人自己筹措资

  金，总公司原则上不出钱。第二，在当地设立公司，所有员工都用当地人。第三，销售方针、生产技术、人员培训由总公司统- -负责办理 。第四，除了可口可乐那“秘密配方”的浓缩原汁外,一切设备、材料、

  但是，董事会里的很多人都提出了质量保证的疑问，认为一旦与正宗可口可乐有出入，岂不是自毁几十年树起的“名牌”?伍德鲁夫向他们解释说:“技 术和质量控制完全由我们教给当地人，只要他们掌握

  了就没问题。重要的是，我们一定要这样办。像饮料这样的消费品，如不借助当地人的力量,很难在海外长期立足。只有搞当地主义，让当地人掌握生产和销售,才能永久立于不败之地。

  可口可乐公司认为，可口可乐最大的利润在中国,但最大的挑战也在中国。为了赢得13亿人的青睐，可口可乐公司做出了前所未有的让步。1993年 ，可口可乐公司与中国建立了互惠互利的合作伙伴关系，进而全

  面打入了中国市场。中国希望可口可乐公司可提供关键领域的专业相关知识，从卫生保证、包装到如何建立分销渠道等多方面的内容。作为交换条件,中国允许可口可乐和它的合作伙伴投资3亿美元，在中国建立10

  家新的灌装厂。到1997年年底，可口可乐在中国已经建立了23个灌装厂。由于可口可乐公司在中国有条不紊的巨额投资，可口可乐公司成为2000年在中国销售额超过10亿美元的少数几家生产消费品的公司之一。

  -位美国的经济有经验的人指出，跨国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之间有着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实上，任何成功的营

  销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。可口可乐的独特之处在于最早采用“本:土化”的方式来进行生产和销售,因而提升了品牌价值,获得了很好的销售成果。

  1.尊重并注重本土人文环境的研究;也就是说企业在营销活动，制度建设时都要考虑企业每位成员的情况;

  2.注重对本土消费者，各市场所在地的研究。我国地域广阔，市场的区域化特征比较突出，因此,本土化还需要注意营销的地域化，注重人文环境和消费的人需求差异的地域研究。

  3.企业要加强本土化培训,以本土企业为案例，以本土企业员工的真实的情况进行相关的培训。

  4.本土化在管理上意味着渗透和融入，对于现代企业管理的本士化研究是管理领域的- -个重要点。